最近在重新研究「策略」，所以就看了一些文章。首先是波特（因為只要讀《哈佛商業雜誌不可不讀的策略精選》就一定會看到他啊！——後悔買了 ，為什麼 Kindle 不能退錢？）。
這裡有篇中文報導這樣介紹波特：「2010年曾來台演講，大力支持兩岸簽訂 ECFA，向馬總統與時任行政院長的吳敦義提出建言的國際競爭力策略大師、哈佛商學院終身教授麥可波特（Michael Porter） ……所創辦的管理顧問公司於 11 月 7 日向法院聲請破產保護，結束近 30 年的營業。」（傷腦筋，難怪台灣現在搞成這樣 ……）
波特的顧問公司倒閉了，而現在也可以讀到許多分析他與他的理論為何謬誤，為何連他自己的顧問公司都救不了的文章。比如說以創新管理與說故事管理知名的顧問 Steve Denning 就寫了篇可簡譯為「波特的顧問公司 Monitor 集團是怎麼死的」的文章在 Forbes 雜誌發表，裡頭有幾段文字真的很有意思，而且跟今年在坎城創意節時聽到 Den Wieden 說的話相當呼應。來跟大家分享：
波特忽視了杜拉克在 1973 年的洞察——商業唯一的目的就是創造顧客，波特卻把策略的重點放在如何保護企業對抗其他的企業。
商業並非像戰爭或運動一般，一家公司的成功必須來自對手的失敗。商業與運動競賽不同之處，是每家公司都能選擇創新自己的賽事。就像 Joan Magretta（曾花兩年透徹研究波特並指出其錯誤的策略與競爭力專家 ） 指出的，「比起戰爭或運動，比較好的比喻是表演藝術。好的歌手或演員可以有很多。每一位表演藝術家都以獨特方式傑出與成功。每一位表演藝術家都找到、創造出一群觀眾。好的表演者愈多，觀眾就愈多，而表演藝術本身就會愈蓬勃。
策略的目的——或商業與商業教育的目的，並不在對付競爭——商業不是從一群對手中選出贏家的競賽。商業的目的，是為顧客以及終極的顧客——社會——提供更多的價值。
是不是跟 Dan Wieden 在坎城創意節跟大家分享的，兩度特別拿出筆記本讀給大家聽的這段話：「創意要把初衷放在這個獎之前，由一個需要解決的問題開始，然後品牌出現扮演角色。要服務的是我們所有人必須服務的對象——顧客，而不只是客戶，甚至是代理商自身的利益。」相呼應呢？
在坎城國際創意節六〇週年的鈦獅創新與整合創意獎評審團記者會現場，當我聽見 Dan Wieden 鄭重分享這段話時，其實也一度認為「畢竟他是個聖人所以這樣說」，但與上面的思考相對照時，卻可以理解「這不是高調，而是最實際的心得分享」。
我自己的學習方式比較不喜歡波特「五力分析」式，看起來很厲害，卻總覺得有點空洞的公式。而是喜歡自個案中學習。我也一直很困惑為什麼很多所謂的「策略分析」好像是在戰力評比而不是著重在創造客戶。近年來，我其實看見企業提出「目的啟發的行銷」之類的「社會性行銷」的趨勢逐漸成熟，也就是，不只是在談「產品有多好」，而是展現「品牌的存在如何幫助消費者的生活與社會更好」。Steve Denning 批評波特的文章其實後半部的標題是：「（五力沒講但是）實際上才是最重要的一力」（The One Force that Really Matters）——究竟是哪一力呢？Steve Denning 寫道：
今日的商業事實是：對抗創新的唯一方式是加入創新的行列……想要存活，商業組織就必須以持續創新、持續找到方式令顧客開心，為顧客提供更多的價值。
Monitor 不是被競爭對手五力中的任何一力所摧毀。最終摧毀 Monitor 的是消費者不再願意購買 Monitor 銷售的服務這個事實。Minitor 是被今日市場上唯一的主宰性力量所摧毀，那個力量就是：顧客。
幾年下來的實務，我也覺得五力模型有其實踐的問題處。
尤其是對於新創企業而言，在核心差異能力都還沒能夠確認前，不大可能用五力分析出正確的未來路徑。
同時我也認為基本的三種基本策略的分法過於簡陋，像是說一個大家已知的事實一般，卻沒有指出要辨識及發掘創造獨特差異的洞見，這類真正需要解決的問題。
然而五力分析不失為一種當公司已有一定規模時，隨時可分析現況用的工具，但可能要搭配其他工具才能夠為企業找到指引的正確方向。